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让人焦虑的”新零售“,核心是什么?

2018-5-7 11:32| 发布者: Info001| 查看: 187| 评论: 0

摘要: 2016年云栖大会,马云首次提出“新零售”概念,便引发了行业广泛关注。近日,在世界互联网大会上,雷军也在采访中提到了“新零售”这一概念。阿里、京东、小米都纷纷布局新零售,新零售俨然成为了一个新战场,不论是 ...

2016年云栖大会,马云首次提出“新零售”概念,便引发了行业广泛关注。近日,在世界互联网大会上,雷军也在采访中提到了“新零售”这一概念。阿里、京东、小米都纷纷布局新零售,新零售俨然成为了一个新战场,不论是零售公司还是互联网公司都纷纷摩拳擦掌。

但新零售的核心是什么?是否有经验可遵循?

天虹数字化经营中心的徐灵娜说,“零售行业的人是很焦虑的”。

这是一个最坏的时代,我们不仅可能被体验经济替代,可能被电商替代,还可能被未来更具有生命力的新物种替代。这也是一个最好的时代,但它属于愿意改变的人,愿意改变,勇于改变,就有可能在这样一个时代里生存和发展。

近日,招商证券出了一篇题为《新零售时代,看好龙头崛起》的报告,对新零售的核心问题给出了答案。报告根据近年来的主要事件,详细介绍了热潮的形成及前景,提出新零售的核心是创新的业态组合方式、技术、供应链。

零售威观察的创始人王子威也同意这种观点,他认为:新零售的本质是通过技术、供应链等的革命给合适的消费者带来更适合的商品、更出色的体验,并不是仅仅通过新技术来把场景变酷炫(“创新业态组合”本质还是“场”的改变)。

无论新零售如何改变传统零售,一定不要忘记“人”和“货”,以及如何精准地将两者匹配,这是零售永远不变的本质。

徐灵娜说到,在未来的发展当中,创新会成为企业的常态,我们要始终跟上时代的发展,就必须要具备非常强的创新能力。通过数字化和智能化,可以提升运营效率,供应链升级和业态转型是关键。

但并不是所有人都认同这种观点。

广东省零售连锁协会执行协会会长黄新山有另外一种意见,他认为新零售目前都在探索阶段,还没有明显成功的例子,站在不同角度有不同的诠释。

重构产业商品交易行为与商务关系,是新零售的核心。在新零售中,单纯的数字化商品交易行为不够,还需要上下游的商务关系优化。新零售对传统零售商来说,最大的挑战是领导认知思维以及长期利益与短期利益的冲突。

无论如何,对于仍处在变化中的新零售,招商证券给出了自己的见解,提供了可以讨论与实践的依据。报告中更是从宏观数据和微观企业改革的角度,阐述了新零售的诱人前景,具备一定的指导意义。

新零售已来。正如王子威所说,它不如早期电商般,将几十种类似的搜索结果(商品)甩在你面前,而是会给精准的客群(或个体)以他们最需要的头牌商品。

究竟新零售有何玄机?让我们先来读读报告的节选。

报告节选

新零售热潮是由阿里巴巴引领的。此外,京东以及传统零售企业都有新零售布局。

新零售分为泛阿里系和泛腾讯系。

阿里收购了联华超市、新华都、三江购物、银泰商业、苏宁云商等企业的一部分股份,又与百联集团合作,开展了盒马生鲜代表的生鲜超市,银泰代表的体验式专业连锁,阿里零售代表的2B的商业体系,以及苏宁云商代表的无人零售。

而在泛腾讯系中,也有这四个新零售版图的布局。此外,还有其他的一些商家也在个别板块中有所布局。

报告指出,新零售的核心有三个,分别是创新的业态组合方式、技术、供应链。

在创新业态组和方式方面。在新零售情境下,零售的形态越来越多元化。目前多家巨头都在探索和开发类似的新业态,各家公司在打法上也有许多相似之处,报告也总结了五点:1)借助APP拓展门店覆盖范围内的线上到家业务;2)提高生鲜比例、引入中高端生鲜;3)设立餐饮档口、支持现买现做现吃;4)调整布局和动线,增强用户体验;5)商品定位精品化,客群结构年轻化。

下图则梳理了各大零售新物种的特征。

报告认为增加餐饮等业态的核心逻辑是提升消费频次。传统的食品日用品购买频率可能一周一次,生鲜品类可以提升到一天一次,餐饮甚至可以达到一天三次。门店覆盖范围内的人群总数基本固定,通过提升购买频率能够非常有效的集聚客流。同时餐饮的逗留时间更长,有助于商品更好的截流顾客。

报告还解释了零售行业有前景的原因。这其中既有消费支出对GDP有较高贡献率的原因,也有企业供应链整合和内部改革的效果。

从消费支出对GDP的边际贡献率来看,我国经济的主要驱动力已经从投资转变为消费。

而从百家重点大型零售企业来看,零售行业出现了持续回暖的态势。招商证券分析了百家重点大型零售企业零售额的数据发现,今年7、8月,这些零售企业的零售额都出现同比增长。虽然电商的高速增长给线下零售实体造成了一定的冲击,但随着社会零售总额的上升和电商增速放缓,线下零售反而又有了发展空间。

案例节选

最后,报告还介绍了四家零售公司的转型之路,以下只抽取永辉超市的转型案例作。

在案例中,报告将永辉的发展划分为四个阶段。

第一阶段初创期(2000-2004),创始人在中国连锁超市业态崛起以及政府推广农改超项目之时,在福建省福州市崛起;

第二阶段生鲜壁垒成熟期(2005-2010),永辉没有在行业高速发展期高枕无忧地坐享行业红利,而是踏实地锤炼经营能力,构筑强大的生鲜经营壁垒;

第三阶段快速扩张期(2011-2014),借助资本力量快速扩张,在实体零售一片颓势中逆势走向全国;

第四阶段新零售转型期(2015-至今),打造全球供应链,“云超+云创+云商+云金”协同运作,业态迭代升级。

报告认为,永辉最大的优势在于强大的经营能力和内生增长能力。永辉采用了生鲜差异化经营战略、自采自营的盈利模式,全球垂直采购供应链、O2O 全渠道建设、“合伙人”员工激励制度、精细化的内部管理等措施,提升了永辉的核心竞争优势,使永辉从“农改超”小店蜕变为内资民营超市的龙头企业。

报告认为,永辉和沃尔玛有诸多相似的成功基因:都曾把握历史机遇,乘行业东风崛起;都在行业低迷期抓住机遇,将危机化为转机;都实行农村包围城市战略,由区域龙头至全国巨头;都注重供应链能力的建设;创始人都拥有的丰富的商超运营经验。

报告引申

雷锋网AI掘金志也拿了这份报告与知名市场调研公司尼尔森的一部分分析师们进行了探讨。尼尔森的分析师们认为,新零售时代,随着线上线下的进一步融合,对于快速消费品来说,市场活动者都面临着以下三个问题:1. 我的全渠道发展机会点在哪里?2. 品类线上发展的机会与趋势有哪些?3. 如何提高全渠道促销的有效性?

1. 目前中国快消品市场中线上销售份额逐渐加大,大约维持了27%的增长率。而快销品的全渠道滚动年度的增长率为7%,线上销售推动了整体市场的增长。在线上的不同平台中,B2C作为主要增长部分增长率达到40%。同线上一样,线下的不同渠道也有良好表现。因此对于品牌商来说,应借力线上、线下的市场演变来平衡不同的渠道战略。

2. 消费者在线上和线下购买同一品类的产品时需求不同。对于品牌商或零售商来说,平衡线上线下的产品组合是制胜关键。对于品牌商来说,组合产品有不同的方法,不妨尝试引进进口商品以加强本身产品的差异化。线上线下不同的消费场景促生了不同的消费目标和需求,线上线下不同的包装规格战略也至关重要。

3. 企业在线上做促销时,要评估导流与转换的有效性,找出回报率最高的触点及其组合。关于线下促销,目前,大部分大卖场的促销中有76%是亏本的。可见要提高店内促销投资效率,务必评估促销组合的有效性,找到最高效方案。线上线下的促销战略有所不同,而确保全渠道的稳健增长才是最重要的。

雷锋网AI掘金志结语:该报告为读者仔细梳理了新零售从产生到形成的过程,也指出了新零售的核心和被看好的原因。此外,值得注意的是,该报告还为读者梳理了泛阿里系和泛腾讯系的新零售商业版图,每块版图面向的市场及其分支头通过图表展示了出来。另外,亚马逊的供应链管理案例也很好地说明了供应链在新零售中的核心地位。报告通过研究消费支出对GDP的边际贡献数据,以及传统零售企业的供应链整合和经营管理策略更改的案例,说明了看好零售行业的原因。该报告非常值得对新零售感兴趣,但是对新零售业态现状还不清晰的读者阅读。


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